FALLBEISPIELE

Nachfolgende Beispiele sind Auszüge aus meinen Leistungen, die ich für meine Kunden erbracht habe.

  • Ausschussanalyse
  • Unternehmensabläufe
  • Abstimmung im Unternehmen
  • Produktivitätssteigerung
  • Vertriebskennzahlen
  • Potentialanalyse

BEISPIEL – AUSSCHUSS­ANALYSE

In einem produzierenden Unternehmen wurden nach der Analyse der Ausschusszahlen die Mitarbeiter eines Maschinenbereiches über das Ergebnis informiert. Anschließend erarbeitete eine kleine Gruppe geeignete Maßnahmen zur Ausschussreduzierung. Die übrigen Mitarbeiter wurden informiert, und gemeinsam wurde der zu erreichende Zielwert festgelegt. Die Umsetzung der Maßnahmen brachte in 4 Monaten eine Reduzierung um 40%, doppelt so viel, wie vorher geschätzt wurde.

BEISPIEL – UNTERNEHMENS­ABLÄUFE

In einem Montagebereich wurden gleiche Produkte an wechselnden Arbeitsplätzen montiert. Auf Grund der hohen Varianz der Produkte gibt es nur kleine Serien, so dass es keine festen Arbeitsplatzzuordnungen gibt. Für die Montage eines dieser Produkte, das von 2 Mitarbeitern gefertigt wird, waren 14 Materialstapel unterzubringen. Die Staplerfahrer stellten die Materialstapel dort ab, wo Platz war, ebenso den Nachschub. Die Mitarbeiter waren erheblich damit beschäftigt, immer wieder Ordnung in den Ablauf zu bringen. Nachdem mit den Mitarbeitern und Staplerfahrern eine feste Ordnung für das Material und den Montageablauf festgelegt wurde, konnte die Bearbeitungszeit um 30% reduziert werden.

BEISPIEL – ABSTIMMUNG IM UNTERNEHMEN

Im Start-Workshop eines Unternehmens gaben die Mitarbeiter an, dass es im Bereich Lager und Disposition immer wieder zu Abstimmungsproblemen kam. 11 Verkäufer waren auch für Disposition und Lagerbestandsführung verantwortlich. Unpünktlich gelieferte Aufträge und Fehlbestände waren die Folge. Als Maßnahme wurde u.a. ein Verantwortlicher für die Disposition und Lagerbestandsführung gefunden. Zur Freude der Kunden wurde pünktlich geliefert und Fehlbestände konnten deutlich reduziert werden.

BEISPIEL – PRODUKTIVITÄTS­STEIGERUNG

Mit der Strategie „kontinuierlicher Fluss“ haben wir ein Reorganisationsprojekt für die Produktion überschrieben. Was war der Anlass? Viele Unterbrechungen und frühzeitige Vorfertigung auf Lager verbunden mit hohen Lieferrückständen waren das Problem. Und das bei steigenden Auftragseingängen. Wir stellten uns einfach vor, wie es sein müsste und so entstand der Gedanke vom „kontinuierlichen Fluss“. Die Prozesse wurden konsequent auf den Prüfstand gestellt und optimiert. Diese Strategie wurde zur „Einstellung“. Das Ergebnis war eine Produktivitätssteigerung von 60% und kaum noch Lieferrückstände.

BEISPIEL – VERTRIEBS­KENNZAHLEN

„Was nicht gemessen wird, kann nicht verbessert werden.“ Dieser Satz von Ökonom Peter F. Drucker beschreibt treffend, wie wichtig gute Kennzahlen sind. Im Tagesgeschäft helfen die am besten, die kurzfristige Entwicklungen konkret anzeigen.
Die Produktivität einer Autowerkstatt z.B. kann täglich ermittelt werden. Zusammen mit den Deckungsbeiträgen aus anderen Betriebsbereichen kann am Abend die Frage beantwortet werden, ob Geld verdient wurde oder nicht.
Anzahl Kontakte, Termine, Angebote, Auftragsquote, Nachlassquote sind typische Vertriebskennzahlen.
Aus dem Zusammenspiel von Angebotsvolumen und der Zeitdauer, bis aus einem Angebot ein Auftrag wird, bemisst ein produzierendes Unternehmen z.B. seine Auslastung mit einem Vorlauf von ca. 4 Monaten.
Je besser die verschiedenen Betriebsbereiche mit Kennzahlen ausgestattet sind, desto zielgerichteter lässt sich der Bereich führen und steuern.

BEISPIEL – POTENTIAL­ANALYSE

In Quick-Scans lassen sich Potenziale mit relativ geringem Aufwand aufdecken. In Betriebsbegehungen können z.B. Ansatzpunkte für besseren Material- und Fertigungsfluss gefunden werden.
In einem Unternehmen waren die Verantwortlichen überrascht, welche Wege Mitarbeiter zurücklegen müssen, um Material, Werkzeuge oder neue Informationen zu holen. Natürlich wissen sie darüber Bescheid. Wenn diese Wege aber in Zeit um- und aufgerechnet werden, wird es interessant. Zum Beispiel wenn für das Holen von Material 130 Meter zurückgelegt werden müssen und der Mitarbeiter 2 x am Tag diese Strecke zurücklegt sind das ca. 2-3% der Arbeitszeit. Muss er sich noch einen Hubwagen oder Stapler suchen, kann die Zeit verdoppelt werden. Dazu kommen andere „Nebenzeiten“ also unproduktive oder nicht wertschöpfende Zeiten für Suchen und Warten. 10 – 15% Nebenzeiten sind keine Seltenheit.